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前期辅助做市场为经销商提供战略规划

发布日期:2016-07-13

        对于处于发展阶段中的木门行业也是如此,因为只有渠道畅通才能使产品在市场上快速流通,并占有市场份额,收益的目的企业生产的产品通过什么途径到达消费者手中,这是不少企业管理者要首先考虑的问题,也就我们俗称的通路问题。也只有这样,企业才能在产业链良性循环的基础上有所作为,所以终端管理和控制对企业尤为重要。

        今我们已经进入了学习型社会,定期的学习和培训是必不可少的。企业对经销商的培训,应基于公司的发展战略、企业文化、价值观等有利于企业监管的方面,进行传播与强化,经销商如不了解企业的发展思路,与企业达不成共识,则是无法进行市场运作的。但不能盲目放大经销商的期望值,这样是不利于经销商和企业和谐发展。

        木门企业要跟进,与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案,并成立市场运作小组,成员可由企业和经销商的销售人员共同组成,企业主导市场开拓,经销商进行市场维护,并要求经销商做好物流及资金等方面的配套服务。经销商虽然采取了你的规划,但并不是毫无质疑的,有时会出现畏首畏尾的情况。同时,经销商市场前期开拓的区域宣传及销售,企业也可适量地在人力、物力等方面予以支持,让经销商对企业产生很强的品牌忠诚度,其后其运营成熟后,变辅助为宏观调控

        那么,该如何让经销商接受自己的战略规划?如果木门厂家能切中要害,分清利弊,对将来市场的发展趋势有正确的预测,并能利弊阐述清楚,经销商会按你的规划去做,也有利于经销商自身发展。木门企业在选经销商的同时,企业和经销商要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置,进行市场战略规划,双方达成共识后再开始市场运作。

        基于厂商当前的关系,主体上就是一个合作关系,因此制度制定要以合作者为基点,在制度执行上,要与行政性的命令或公司的一个单一部门管理,相区别开来。如果选择与管理不善,有的经销商就只考虑自身如何能够赚钱,所以他们不但不会维护企业的市场管理制度,反而还不断研究企业的政策,找政策的漏洞。这就要求企业有严密、规范的市场管理制度。

        根据市场状况与经销商的实力,给经销商的拿货价格是多少,终端销售的价格基本又是多少,毛利率有多大,基本设计出经销商的月销量与利润估算值,及每年利润的增长幅度,这个幅度要合理不可违背实际,要让经销商分析可行并也有更大预期。要想很好的管理终端,就要控制好对经销商利润的让利比例,市场中有一个原则就是不能让经销商太强大,经销商太强大就会对企业有威胁。

        在谈到对终端管理时,很多企业老总都有自己的深刻见解,在此笔者仅对一些基本方法与要素进行简要阐述,期望企业根据自身情况管理终端,管好终端。作为木门厂家应该持续提升自身品牌价值和知名度,只有这样才能稳固与经销商的合作关系,也就达到了对终端的有效管理。

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